随着企业规模一直增长，业务越来越复杂，组织架构对企业高效运作的影响也慢慢变得大。加之企业所处的市场环境瞬息万变，机会稍纵即逝。传统金字塔型的组织架构，完全没有办法满足这样快速灵活的要求。而IPD体系设计了产品线（IPMT）、PDT、开发项目等多层级的跨部门团队，利用矩阵式的组织运作模式，可以相对简便地成立PDT，充分的利用职能部门资源和能力，快速形成战斗力。在流程运作的顺畅性、灵活性、主动性，与职能资源的专业性、高效利用达成平衡。IPD体系通过强调跨部门团队的作用，利用跨部门团队的有效运作，打造流程化组织，以抓住市场机会。

　　在大部分企业中，最典型的组织架构是职能型，市场部门和技术部门是企业两大职能部门。市场部负责品牌、广告、渠道、产品营销售卖等工作，技术部门负责技术探讨研究、产品研究开发、产品维护等工作。而产品线是独立的、跨部门的流程型组织。产品线的划分设置，其本质是一大类细分市场，通过一系列有共同特征的产品组合，去获取商业成功。IPD推行首先要做的是组织认同和组织适配，这是很多专业IPD咨询公司着重强调的，甚至认为是必须的。但是具体到很多有意推行IPD的成熟企业，其最不愿意进行大规模变革的也正是组织，个中原因也许大家不难理解。所以出现了希望使用IPD的思想和流程，但依然沿用之前的组织设置的情况，美其名曰“理论与实际相结合的因地制宜”，按照辩证法仿佛都能说通，但是一旦实践就会发现此论调根本是“事倍功不成”。传统的开发模式或多或少都存在着以下问题：

　　每个部门都有自己独特、清晰的职责来支撑各产品线，也只能负责产品研究开发、生产的全部过程中的一部分，企业的考核方式面向各执行部门职责，不是也无法按照产品线进行考核。这种方式首先无法让执行部门懂产品规划及执行过程的全貌，另外通过将考核机制与各部门功过与奖罚挂钩的模式，无形中造成了“协同部门间各扫门前雪”的消极局面。为了获得高绩效，每个业务执行部门都要捍卫本部门的利益，所以遇上问题会互相推卸责任，将问题和困难阻挡在本部门之外，这就形成了厚重的“部门墙”。

　　产品开发流程除了正向业务流外（产品——研发——中试——生产——销售），还往往会出现从市场端导入的大量反向业务流，毕竟一个新开发出的产品不可能是完美没有缺陷的，出问题本身是正常的。但是各业务执行部门为了绝对化的规避责任，便以维护客户的利益、保证产品质量的“名义”，各业务环节都可以退回给上游环节返工，而不是主动协调处理问题。另外从信息反馈和协调上往往还要通过职能经理和分管副总。可见这种串行的业务流程，加上复杂的返工流程，再加上通过不同的业务执行部门领导，新产品的开发周期难以控制。

　　产生以上两种现象的最终的原因是各业务执行部门之间的考核目标不一致，大家各司其职，没有一个真正可依存的共同点将各业务执行部门的职责统一起来。在最开始的产品规划和设计阶段并没有纳入下游环节的意见，当然下游环节也没有参与感。

　　在高新技术企业常常会出现以产品高技术指标为追求目标，而没有很好地去考虑产品的商业模式、与竞争对手的市场之间的竞争、客户的接受程度、投资回报。出现这样一种不被市场接受的技术创新，对企业而言是最大的投资风险。

　　技术预研是企业对尚不掌握的新技术、新理论进行超前研究的过程，这是一项探索性、开创性的工作，时间长短难以控制，研究结果也难以预测。而产品则要面对激烈的市场之间的竞争，对开发周期和投入资金有很高的精度要求。如果混淆了技术预研与产品开发的界限，在新产品开发中附加很多技术预研的工作，将会使产品的开发时间和所需资金变得很不可控。另外更严重的是，若技术预研的成果没有经过任何市场验证就使用到新产品中，大规模商用后暴露出问题将会给公司能够带来更大的损失。

　　在传统的开发模式中每个业务执行部门要同时承担多种产品的任务，被作为成本中心来管理，难以按产品型号在业务执行部门进行产品的独立核算，出现“成本大锅饭”的分摊制。不能对产品的全成本做准确分割，也就无法对产品做独立核算，无法准确知道每款产品盈亏情况，导致企业经营的盲目性。

　　因此，产品线对整个产品领域的经营损益负责。产品线通过管理好产品组合的投资方向，确定保证产品及时、低成本、高质量交付，满足客户端到端的需求，并对产品线端到端全流程的质量、成本及效率提升负责。使原有研发组织成为产品线以后，能够支持商业成功，就需要使研发组织的责任从交付，变成对产品的商业成功负责；成为经营责任中心、利润中心；定位为客户价值创造的原动力。产品线需要对端到端经营负责，做产品要主动担责，完成意识上的转变。从技术导向、项目驱动的产品研究开发交付，转为主动的价值发现，有预见性地、路标牵引的研发投资管理。从一套只是产品研究开发交付的流程，不断丰富演化为，业务、流程、组织不断匹配，责权利闭环的管理体系。

　　在企业研发中，往往因产品不能够满足市场需求或导致销售未达预期的情况下，很难对职责进行界定，销售部认为是研发部的问题，研发部又表示是销售部不努力或市场运营失败等问题导致的，部门间互相扯皮的现象时长发生。为了尽最大可能避免这种情况的发生，IPD采用了端对端的管理模式。所谓端对端通俗的理解就是把项目整体按不同的阶段拆成不同的功能模块，由不同的跨部门团队进行运营，模块与模块之间的接口定义是清晰的，有明确的输入及输出项，遵循着自己的PDCA流程，最终项目做到化零为整，稳扎稳打，有据可循。

　　组织变革从初心开始，企业在引入最佳实践之后，需在公司上下统一认知，确定正确的业务流，整理出业务价值点，把流程基本的运作逻辑梳理出来。然后角色分工，明确要承接的职能，之后组织试点，对岗位进行匹配，实验结束之后全面实施，就进入到了组织的变革，最后实现立行化的运作。组织变革总体策略：顶层设计；急用先行；缓慢加速；保障落地。IPD从诊断到开发试点、再到全面实施，是一个具体的流程落地项目。在做组织架构设计的过程中，形成联合项目组，各个小组之间要有一整套的管控机制，一图一表、一会一报、专题评审和研讨会等要素要做起来。

　　IPD流程由五个阶段(或称“子流程组成，每个阶段有决策检查点(DCP)刚性地开展基于事实的过关决策。IPD的基础是基于团队的管理，所有相关职能都要派代表并热情参加。IPD采用了两层级的管理模式，一层是跨职能的高管团队，称为集成的组合团队(IPMT)，一层是跨职能的开发执行团队，称为项目开发团队(PDT)。IPMT是决策管理团队，由企业决策层指定人员组成，一般是各职能领军人物，职责是确保企业有正确的产品定位及规划，保证项目资源到位、控制投资方向。其在组织上是一个虚拟的团队，平时都有自己的本职工作，只有当IPMT需要开会决策时，成员才聚集起来行使IPMT的权力。

　　PDT是具体的产品研究开发团队，是执行团队，作用是制订具体的产品策略和产品研究开发计划、执行产品研究开发计划、确保按计划及时地将新产品投放到市场。PDT是一个依产品线的建立而动态组织起来的实体组织，成员在产品研究开发期间一起工作，由PDT经理全权负责。当IPMT决定立项组建一个新的产品线时，就要从各个业务执行部门及部分必要的职能部门中，调配相应的人员加入PDT组织中来。参加PDT的人需要接受双重领导，这些人员本身的归属还是原来的职能部门或业务执行部门，只是被借调到PDT之中来工作，日常的工作接受PDT的指挥与考核，但如果该人员不能胜任PDT的工作，PDT有权将该人员退还给其原部门，并可要求该部门再重新派遣合适的人员参加PDT工作。

　　PQA主要职责是对质量的把控，包括产品质量，市场质量及项目质量等。因此在企业不设置质量部的前提下，其成员代表至少来自生产部、售后部及财务部，并可在研发部内选择一名专职代表控制流程质量。PMT更趋向于市场分析工作，在裁剪IPD结构时可以包含RMT职能，因此与RMT人员重合度非常高，但区别是其工作对于研发部来说参与意义并不大，因为主要输出是产品路标，而研发是路标的执行方，反而技术部作为路标制定的支撑其角色更重要。RMT不仅是针对与产品层级需求的，还要对SP/BP战略层需求负责，因此就需要全部职能部门参与，因每个部门都有相对的业务需求产生。TRT是技术评审团队，因此除技术部专家外，还应配置工艺专家及质量专家。

　　任务书是IPD的关键里程碑之一，由CDT负责攥写，一个CDT可以产出多个任务书对应不一样的产品或技术。当CDT或与PDT呈一对一的关系，可缩减PMT与RMT，其责任可集成至CDP下。当CDT与PDT呈一对多关系时，PMT与RMT归属于IPMT管理。TDT是执行任务书内技术开发计划的核心团队，由ITMI或TMT管理，与PDT不同的是在开发后要对技术进行迁移至产品研究开发阶段，或需在产品研究开发测试阶段进行相应测试。LMT中技术部代表参与的目的是因为技术通常是有时效性的，比如专利时效或者外购的技术时效，都会对产品生命产生影响。

　　以上组织是IPD架构中较为重要的组织，随着各模块业务细化，会有更多拥有不同职责的虚拟组织加入，在此就不逐一列举了，我们将在这次系列文章的下一篇进行着重讲解。这种跨团队的管理模式使成员们组成了拥有共同利益的团队。能解决我们最开始所叙述的传统开发模式问题的基础，也可以彻底打破传统产品研究开发模式的部门壁垒。

　　可以说，组织架构决定了组织中的正式汇报关系，包括职权的层级和管理者的管理幅度，组织架构确定了将职位组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。组织架构主要关注组织中纵向分工与整合的问题，而纵向分工与整合问题的本质是决策方式。因此组织架构是围绕决策方式展开的，组织架构的调整就是从一种决策方式到另一种决策方式的转变。IPD体系采用矩阵式组织结构，由横向的各种跨职能的业务团队与纵向的各功能领域的职能部门所构成，也称为“重量级团队”。

　　流程型组织就是以客户为中心，沿着端到端的业务流程分配资源、划分责权，并对最终的客户满意程度负责的组织。流程型组织不是用来消灭职能部门的，只要有专业化和分工，职能部门就有存在的必要。流程型组织与IPD的矩阵式组织也不冲突，矩阵式组织中的重量级团队就是具有业务决策权，可以从职能部门调配资源，端到端对流程绩效负责的组织。这种矩阵式组织与因项目而临时成立的跨部门运作项目组有着本质上区别，后者是临时的项目型矩阵，前者是固定的流程型矩阵。因此，IPD体系下的组织架构设计的最终目标就是要打造流程型矩阵式组织。

　　战略决定组织，如果业务战略决定本BU必须由销售导向项目定制为主的业务模式向市场导向产品创新的业务模式转型，则BU的经营团队一定会将其管辖下的市场部（Marketing）及产品经理的地位凸显出来，甚至以他们为火车头驱动整个BU的运作。但是战略是动态的，组织一定要保持灵活，因此，组织架构的设计不是一劳永逸的。不同企业甚至同一企业的不同阶段都会对IPD进行升级、调整、优化。在IPD组织架构设计中必须要格外注意几点：

　　1、IPD架构虽然具有一定的通用性，但各个企业还要结合自己的业务特点、业务发展状况进行设计。

　　2、IPD架构要反映企业商业本质，体现商业模式特点。脱离了企业详细情况的流程及组织架构是无效的，是空中楼阁。

　　3、IPD架构反映的内容要与公司战略一致。流程架构是流程框架、流程地图以及流程间关系的总称，是指导流程设计与演进的根本原则。因为企业从使命、愿景、战略和目标出发，确定企业的业务模式，明确企业应具备的业务功能，然后要通过业务流程架构具体实现。

　　4、IPD架构不是一成不变的，需要结合业务发展需要，及时进行架构调整，以指导研发流程的升级和完善。

　　横向型组织架构其特点是按公司经营业务流程的需要所组建的部门结构，比如对应SCOR模型的需求，就要设有市场部、采购部、生产部、仓储部及售后部。通常一个公司因满足管理需求，会将业务压缩，形成部门套部门的结构，比如生产部下集成售后及仓储功能，市场部集成销售功能，但总的来说框架还是以职能划分的横向化结构。横向型组织架构的特点是可以灵活按照业务需求对职能部门进行增加或减少的操作，可以将每个部门的专业业务能力发挥到及至，由部门经理进行管理，绩效指标以部门为单位。但缺点就是部门间各自为战，互不干涉，协作性差。这种灵活性高的结构在小型企业或中小型企业中普遍使用，在企业向中型扩张时会遇到瓶颈。

　　纵向型组织结构就是以项目为中心的组织模式，其特点就应该把不同的项目部看成一个个小公司，他们基本上承担了一条或几条产品线的主要运营工作，从设计、开发、到产品的运营，而公司向他们提供的是生产平台、销售平台与投资等基础服务等支撑平台，收益或也按销售份额进行分成，自负盈亏，拥有极高的自主性。其优点是每个项目部之间互相独立，由项目部经理负责，相当于小型CEO，可做到精确的垂直管理，专注性高，项目人员拥有非常强的针对性与目标性。

　　缺点是因项目部之间的独立操作，相关技术与产品配件不宜整合，导致互通性低，容易造成重复造轮子的情况，造成资源及时间上的非必要浪费，并且繁多的配件加大了采购、生产与库存的压力。这种组织结构会被具有多条产品线的中型公司使用，通常单条产品线的SPU可能并不多，但能为公司取得巨大的经济效益，比如生产单价值较高的垂直领域高技设备；另外，这种结构也广泛被科研机构所采用。

　　矩阵型组织是目前中大型企业广泛使用的组织模式，是将项目与职能部门进行有效的横向结合的组织形式。用通俗的话来解释就完成一个项目是需要多个职能部门进行配合的，那么这个项目可以以项目经理为管理单元，向其它支撑单位去借资源，借来的资源需要分别去完成项目的每个部分，待项目完毕后再把资源还回职能部门的一种结构模型。在矩阵型组织中，针对项目经理权限也分强矩阵、平衡矩阵与弱矩阵，在实践中还要具体问题具体分析。对于IPD来说本身就是架构在矩阵型基础之上去实现多组织协同管理的，因此架构IPD或先是一场企业的组织架构的革命。

　　DAO（岛）是一种将组织的管理和运营规则以智能合约的形式编码在区块链上，从而在没有集中控制或第三方干预的情况下自主运行的组织形式。DAO 有望成为应对不确定、多样、复杂环境的一种新型有效组织。DAO（岛）具有充分开放、自主交互、去中心化控制、复杂多样以及涌现等特点。与传统的组织现象不同，DAO（岛）不受现实物理世界的空间限制，其演化过程由事件或目标驱动，快速形成、传播且高度互动，并伴随着目标的消失而自动解散。

　　制药领域的领域研发中心（CEDD）模式的英文原意是Center of Excellence in Drug Development，类似于小型事业部，是DAO组织的进化版本。一家大型药企基于战略发展和产品领域发展需要，在研究院下面可以划分为若干个CEDD，针对于某一治疗领域或某一产品进行深入研究，每一个CEDD里面不仅包含了若干个聚焦本领域的研发项目，还包含了数百名科学家及临床医生。

　　只有结构和流程，组织依然无法进行良性运转。只有建立起一套有效的运作机制才能够保障组织的有序运转，促使研发工作顺利进行。因此，在进行运作机制的设计时，应重点关注自上而下与责权划分相关的决策机制以及与跨部门或专业领域的横向协调相关的协同机制。决策机制联系着业务战略的上传下达，决策的主体是BU各层级的管理层，决策的目的是要让研发管理体系的运作服务于BU的业务战略目标。决策机制不是独立于组织架构和业务流程之外的，而是嵌入其中的。

　　管理体系在业务流程上会设置许多关键节点，如新产品集成开发流程中的xDCP决策评审点和TR技术评审点，使与之相关的管理人员，能够高效获知执行层的阶段性成果。同时，根据业务战略目标和商业计划，发现潜在风险并及时更正，对下一阶段的工作做出指导，对执行方案做出决策。通过决策机制，管理层和执行层的权责界面变得更加清晰。决策机制明确规定了各决策点对阶段性成果的质量要求和管理层的决策标准。

　　在决策时间点之外，执行层被充分授权，积极发挥主观能动性，专注于高质量阶段性成果的工作而不会被过度干扰。决策机制的背后是权力的分配与管控，权力分配的基本原则是责权要对等。与决策机制不同，协同机制负责横向的组织协调。即使是设计出了完美匹配业务需要的流程，如果缺乏合理的协同机制，组织运作依然是低效的。缺乏协同机制的组织管理层会把大量的时间和精力消耗在基层、低级问题的解决上。协同机制包括了流程节点之间、部门之间以及业务领域之间的正式或非正式的沟通协调机制、工作输入与输出的评估标准、问题及冲突的升级处理机制等。当然，要最终形成组织的协同文化，还需要组织优化、绩效激励、干部选拔等方面的配合。

　　最后，关于先设计组织架构还是先设计业务流程，或许大家有一定的疑惑。这要视实际情况而定，业务模式决定经营模式，经营模式决定管理模式，当业务战略规划所输出的业务模式需要做出重大转变时，优先要考虑的是自上而下的投资决策效率，管理体系的变革要从如何调整组织架构开始。如是否需要单独设立业务单元，责权利如何划分，风险如何管控等。当业务模式无需重大转变时，优先要考虑的则是横向跨部门运作效率的提升。管理体系的变革可以从优化流程开始，以客户为中心设计最佳流程，然后调整组织架构以适配流程。

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