在创业过程中，确认目的之后，要马上付诸行动?7月4日，孙陶然院长在昆仑学堂《五行文化管公司.4》直播课上给出答案。昆仑学堂主张理清目标确认目的之后，并不应该马上付诸行动，在行动之前是需要作出周密计划的，这个计划就包括目标、打法、资源和激励，也就是“再做推演”。关于孙院长所阐述的“再做推演”的目的与推演的方式等内容整理如下。

　　在创业中，做一个行动计划，然后就开始行动?其实是不对的。做了计划并不是马上要开始行动，而是要去做一件事情，叫做再做推演，这是管事四步法的第二步。问清楚了目的决定做了，然后做了一个整个的行动计划，并不是马上去把这个计划实施，而是要进行一下推演，把这个计划要经过仔细地推演之后再开始实施。沙盘上推演不出来的胜利在实战中不可能打出来。各位明白这个军事上你看电影的时候，一般都有一个沙盘，一个地形图，然后把自己的部队都在哪里在上面标注出来，叫沙盘推演实际上的意思就是一种推算，一种演练设想。计划出来了之后，我们推演一下，说我们如何进攻，别人会怎么防守，然后我们怎么再去应变，最后看这个计划可不可行，如果在沙盘上推演都取得不了胜利，那实战能去打更打不成胜利。

　　沙盘推演上可行的计划在实战中往往还不可行，因为实战中的变化非常大，枪声一响，预案作废。所以在战场上的情况千变万化，你事先计划的再好、再完善也有一定的可能发生意外，更别说沙盘推演上就得不出胜利成果，Excel表上算不出来的利润，经营中一定不可能挣得到。如果我们在做预算的时候，在Excel表上去算都算不出来能够有利润，你实际经营中肯定挣不了钱。如果说预算表上算出来有利润，经营中很可能还赚不到，因为在实际经营中往往是成本和费用会超支，收入会比预期要减少，所以更别说在预算表上算就无法盈利的这样的一个计划。

　　第一个目的是分析计划是否可行。在推演的时候，相关的人员坐在一块，你一言我一嘴，对这个计划进行PK，其实这是在论证这个计划是否可行。比如我们计划说使用代理来销售我们的产品，在推演的时候就可以去分析，我们怎么样去找代理，怎么样在全国招到我们想要的这些代理商，然后这些代理商拿到产品之后，他怎么去卖。我们一定要问清楚他怎么去卖，替他想清楚，如果我们不知道代理商如何去卖这样的产品，大概率代理商也不知道怎么去卖这样的产品;而代理商如果不知道怎么去卖这样的产品，他首批进货之后就不会有第二批进货，而且还会把首批进货给你退回来，那就证明我们想通过代理的方式来销售这一个产品，这是不可行的，在推演的过程中可能就认为它是不可行的。所以推演的目的是分析计划是否可行。

　　第二个叫模拟计划执行的过程，找到计划执行中的问题，并寻求解决方法。在昆仑学堂《五行文化管公司.4》直播课上，孙院长继续举例，如果我们决定希望通过代理商来销售产品，我们就要去研究代理商怎么卖这样的产品。帮代理商想到他如何去卖这个产品，这就是找到计划执行中的问题，并寻找解决方案。如果找到了解决办法，那么这个计划就是可行的，如果找不到解决办法，这个计划就是不可行。

　　第三个就是确定计划的执行方案。经过推演之后，把问题找到了，然后解决办法也找到了，然后分析计划也是可行的，最后形成一个严谨的计划方案。计划在推演之后，它会被完善成一个可执行的这样的一个计划，这就是推演的一个目的。

　　怎么推演?孙院长同样给出了1个方法叫推演五步法，通过5个步骤来做这个计划的推演，画蓝图和横分解、纵分步。

　　首先推演的第一步是画蓝图，就是对于计划的目标进行精准的描述和确认。要盖一个建筑，那么这个建筑到底盖的是鸟巢还是水立方?在推演的时候的第一步就要想清楚，所以推演的第一步其实是画一个效果图。要做一个东西，那么就把这样的一个东西画出来，说明这样的一个东西如果完成了之后，就是这一个样子，它就是鸟巢这个样子，否则的话大家都能够理解不一致。常常会出现这种问题，有的人认为我们的目标是建了鸟巢，有的人认为我们的目标是建个水立方，结果上级认为我们是在建鸟巢，下级认为是在建水立方，那下级在工作中就按照水立方去建了，最后导致计划失败，这是非常愚蠢的错误。所以我们在对计划进行推演的时候，第一步就是要对预期达成的结果进行精准描述并确认，我们把它叫做画蓝图。

　　在画蓝图的时候，就是对于定量的目标，那就是要明确量化，对于不能定量的目标就是定性准确的描述。昆仑学堂孙院长举例道，例如说我们制定一个年度的销售计划，年度要达到8000万的销售额，这就是一个定量的目标。画蓝图说8000万，但是还不够，对这8000万还要做准确的描述，是要实现8000万的回款额，还是8000万的签约额，还是8000万的交付额，到底是签约还是回款还是交付，要选择一个，并且明确地把它提出来，这样的话就会保证所有的人对目标的理解是一致的。

　　第二步就是横分解实现这个目标，有哪几个路径，每个路径分别贡献多少？昆仑学堂孙院长继续拿销售来举例。我们要做一个销售计划，就是要做8000万的销售，这8000万的销售我们有几种销售经营渠道，比如说有线上的，有线下的，还有老用户的复购的。假设说这三种渠道，那么线上又包括线上的官网，我们自己的官网销售，然后三大平台的销售。线下的可能就包括我们的直营店，也包括我们的代理商，或者包括分销等等几种渠道，就横着分这层几种渠道，你有几种方法，有几个途径来完成我们这个目标。每个途径分担多少?总体上是8000万的目标，那线上卖多少，线下卖多少老，用户的唤醒卖多少，一个个的分解下去，在分解下去的过程中，其实就很容易去看到这一个目标靠不靠谱。

　　孙院长继续深入案例讲解。我们要做8000万，线万，线万，这样分解下去了，那么我们的角度来看线万靠不靠谱?如果说2019年线万，2020年我们线万的计划，在推演的时候就必须告诉我说发生了什么，让我们也可以从500万做到3000万，就线上2019年做了500万，2020年我们要做3000万，要涨5倍，凭什么?你得告诉我，如果说什么都没发生，线年还是一模一样，我不能相信说你这个事是靠谱的，横分解你就不靠谱，因为你在没有路径没有方法的情况下，你要去翻几倍销量，那是不可能的。这就是在横分解的过程中，我们的角度来看这个目标的可行性。

　　计划明年要做8000万，你可能不知道它合不合理，但是分解到各个渠道之后，你再看每一个渠道的要承担的数量，你就更容易看到它合不合理，然后这个渠道你跟他去年同期相比，跟环比增长相比，就更不难得知他合不合理，凡是这种爆发性的增长一定是有原因的，要不是你加大了投放，或者说你推出了新产品，还是说你有什么办法，如果你没有一点本质性的这种变化，就指望着同一个渠道比去年有巨大的一个增长。这个推演就是不成立的，就这种推演就证明说你的分解是不成立的，这是横分解。

　　第三个就是纵分步。计划都是在时间中完成的，一年就12个月4个季度，所以你要做8000万的销售目标分解到12个月，每个月做多少，这个分解的过程中我们又可以去看靠不靠谱。

　　12个月的分配，要相对均衡。你不能说一年做8000万的销售，1~10月份做1000万，然后11、12两个月做7000万，你这个分解就是不靠谱的，所以在纵向的时间轴上来讲，分配要具备一定的合理性。我们一般讲说最次的分配是1234，就是第一季度做10%，第二季度做20%，第三季度做30%，第四季度做40%。如果是8000万，第一季度就是做800万，第二季度做1600万，是吧?第三季度做2400万，第四季度做3200万，就你这样的一个分解下去是相对合理的。如果说第一季度做10%，第二季度做10%，第三季度做10%，第四季度做70%，那这就是不靠谱的。

　　往往在实际在做的工作中最容易的就是这样，就是把问题往后放，所有的下属给你做计划的时候，一定是在前面几个月给你做得不高，然后告诉你后面几个月提高，其实后面提高这件事是不靠谱的。因为你要告诉我说发生了什么，你做了什么，可以导致三季度和四季度比前面有那么大的爆炸性增长，人往往愿意为了推卸责任，转移困难。因为你如果把一二三月份做得很高，年度计划马上一开年就能够正常的看到你的计划不现实，所以大家往往就把问题往后推。纵分步是前面的月份特别少，后面的月份特别多，这是不靠谱的。

　　在推演中我们大家可以看去年是如何的，比如去年的一二三四季度占比是怎么占的，比如占的是去年的第一季度占全年的20%，你今年一季度你做的计划只占全年的10%，这叫什么?不合适的，要占到30%也是不合适的，就从历史数据上来讲，每年的一二三四季度在去年的占比应该是相对一致的。如果你的纵分步，跟去年前年的历史数据有明显的差异，你就必须给出理由，假如没有理由，纵分步就是不成立的。

　　还有一个就是环比增长，就2月份比1月份涨了多少，3月份比2月份要涨多少，如果跟历史的这种数据相比的话，偏差很大也不合适。尤其是老业务，它每个月在全年销量中的占比，这是有历史数据的。如果你在今年的计划里边大量的偏离历史数据，那么你就要讲清楚理由，如果讲不出来理由，首先就不成立。如果你讲出来的理由，参加推演的人跟你PK说你这个理由到底成不成立，如果在PK过程中你都说服不了大家，这个理由成立的话，那显然你的计划是不靠谱的，那就要去改计划。所以我们说如果这个资源不支撑打法，那么就要改打法，如果改了打法会影响目标，那就要改目标，这样的一个过程就是个推演的过程。

　　然后第四步就是要配资金，配资源，任何一个计划都是需要资源支撑的。企业的资源就三大资源，人、财、物。人就是领军人物，一把手;财就是资金;物就是技术产能、产品交付。没有相配套的资源就必须调整打法，如果调整打法影响的目标就必须调整目标，如此反复，直至所有的要素相匹配，这就是推演的过程，也是定战略的过程。

　　想采用补贴的打法，你就必须有雄厚的资金以及强大的融资能力才能够采用铁的打法，这就是资金这种资源，人是相同的，我们常常讲没有合适的领军人物的事不能做，因为人是一种强大的资源，你没有这种资源就不要做。

　　物也是一个资源，就是技术产能和交付，包括产品。昆仑学堂孙陶然院长举例：比如说要小米竞争，你能不能做出比他还优质的产品?如果你做不出产品，你去竞争什么?所以人财物这三个资源必须支撑你的打法。

　　看资源是否匹配，最后一点叫关键要务也可以叫做是里程碑。任何一个计划它都有一些关键的点，这个点你如果解决不了，这个计划成功不了。比如说有很多有牌照的业务，你拿到牌照就是关键点。你再好的一个计划，这个目标也有了，横分解、纵分步也ok，资源也ok，但是你拿不到牌照，你就不要去做这个业务。

　　任何一个计划它都有它的关键点，这个关键点一把手必须亲自去解决，能不能解决直接决定成败。所以这样的一个推演下来，大家看我们问清楚了，目的决定干这件事，然后目的很清楚，也知道这件事该如何干，并且做好了一个计划。但是计划执行之前要做好推演，就是要画蓝图，横分解、纵分步、配资源，然后关键点把这么多东西全部在纸上谈兵把它谈清楚。有关人员在一块，我们打着 PPT、打着投影在那边一项一项地来过，然后大家在那打嘴仗，你这个分解得靠不靠谱，你能不能分解得下去?

　　很多计划失败的计划，在推演的过程中就没推演成功。如果真正推演的话，在计划实行之前就能看出来计划不靠谱。认真地进行PK推算、演练PK，就可以让我们形成一个靠谱的计划，而不是一个不靠谱的计划，不靠谱的计划很可怕的。如果制定了一个不靠谱的计划，其实大家没走几步，就已经知道这计划注定实现不了了。这就非常大地打击士气。不靠谱的计划有一个更大的危害，所有的支出预算都会按时完成，然后收入无法按时完成，所以最后会导致非常大的亏损。这就是推演的重要性。

　　在“五行文化管公司”理论中，昆仑学堂要求创业公司在理清目的之后对于创业方向、管理模式、发展趋势等内容作出全盘的行动计划。昆仑学堂还特别强调对此计划进行周密的推演，在推演成功之后开始实施。而经过推演，在创业过程中，创业者也将更为灵活的应变企业未来的发展过程将遇到的诸多困难。能够准确的看出，管事四步法理论在昆仑学员们创业过程十分受用。以上整理仅为直播的片段内容，想更多内容请移步昆仑学堂APP。

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