2021年的寿险行业，即便不说是哀鸿遍野，至少也是举步维艰。新单、价值等重要指标告急，代理人大量流失，甚至连习以为常的保费规模正增长也难以为继。

　　特别是在养老与健康已成为国家战略的大背景下，保险回归本源既是监管导向，也是行业必然的趋势，曾经将行业推上规模与增长神话的传统寿险营销模式已行至十字路口，面临着数十年未有之大变局。

　　作为寿险业核心渠道，个险在重大变局中到底如何转型？几经沉浮的银保渠道，能否重回巅峰？份额仅3%的经代渠道能担起产销分离的重担吗？曾红极一时的网销渠道又将何去何从？而作为处在不同发展阶段，拥有不同资源禀赋，采取不同战略及经营方式的寿险公司，又将怎样确立自身定位，打造真正对自己最合适的渠道，并从纷乱的局势中找到突围之路，在新一轮行业洗牌中脱颖而出？

　　曾执掌国寿、新华两大巨头帅印多年的万峰，虽已退休，却仍时刻心系行业，并多次撰文为行业持续贡献自己多年来的洞见与智慧。

　　就在12月12日的茶道燕梳北京大讲堂上，万峰结合行业最新发展与热点，融入自身40年的寿险从业经验和持续的探索与思考，进行了《寿险四大销售经营渠道的现在与未来》主题讲座。在长达4个小时的讲座中，万峰归纳历史，分析当下，展望未来，从宏观到微观，全面而深入浅出地解析了个险、银保、经代及网销四个寿险主要渠道的现状与趋势，最后还给出了他对渠道转型发展的应对之策，并高度浓缩了十六个字：渠道为王、管控为强、顺应趋势、健康成长。

　　本期，《今日保》便与大家一同分享《寿险四大销售经营渠道的现在与未来》讲座的主要内容：

　　寿险公司是不是有自己掌控的销售经营渠道，是业务发展的决定性因素。有自己掌控的销售经营渠道，就有新单业务发展的主动权，就能够有业务持续稳定的发展，还能实现自身的发展的策略；否则，就可能在新单销售上“受制于人”。

　　我国寿险市场的头部公司都有自己掌控的销售经营渠道，因而都有业务发展的主动权，也就能够保持业务发展的持续和稳定。

　　一些中小寿险公司新单销售之所以有可能会出现波动，没有自己掌控的销售经营渠道是其中一个主要原因。

　　同时，掌握的销售经营渠道也影响着公司的盈利能力。若能够掌控的是销售成本相比来说较低，产品价值率高，可获得多种利润来源的渠道，公司的盈利能力就强；相反，公司的盈利能力就弱。

　　市场上一些中小公司虽然有自己掌控的或稳定的销售经营渠道，保费也达到相当的规模，但还没有实现整体业务盈利，所能掌控销售经营渠道的产品盈利能力低，是其中的主要原因。

　　个人代理人、直销和有控股关系代理渠道，都是寿险公司自己投入资源建设的销售渠道，因而是自己能掌控的渠道。

　　个人代理人销售渠道需要较大的初期投入，以及后期的人力发展和管理，考验保险公司的渠道经营和管理能力。

　　相对不容易掌控的渠道为机构代理，即银邮渠道和经代渠道。导致寿险公司不容易掌控机构代理的因素包括：

　　二是双方地位不同。在双方的合作中，寿险公司基本处于被动的地位，寿险公司“有求于”机构代理。

　　三是双方利益不同。机构代理追求的是代理费收入，寿险公司追求的保单数量和保费。这也是中小寿险公司销售成本居高不下的重要原因。

　　四是渠道变化。机构代理的业务做大后，往往就要自己经营保险公司。香港中银集团，香港汇丰银行便是例子。

　　按语：在万峰看来，个险是寿险行业最为核心的渠道。今年以来，个险渠道已经走入转型的深水区，新单及价值的负增长，从上市公司三季报看，前三季度国寿首年期交保费为915亿元，下滑13.7%；新华首年期交保费351亿元，下滑2.4%；人保寿险首年期交保费326亿，下滑13.6%。再从新业务价值看，前三季度中国人寿新业务价值下滑19.6%，平安人寿下降17.8%......均是两位数以上。

　　此外，上市寿险公司代理人队伍也出现了大量缩减，根据前三季度数据，上市寿险公司代理人数量较年初的425万人至今下降超百万。

　　对于个人代理人，万峰分析了监管在强化保险公司主体责任和整治市场乱象两方面的导向，并表示，如今围绕代理人转型最大的问题，不是代理人的生产力不足，而是代理人与保险公司之间的生产关系没有正真获得改善。同时，他还主张行业应该有一个《代理人教育培训纲要》，全方面提升代理人的销售能力。

　　自2015年取消个人代理人资格考试后，个人代理人数量从2014年325万增加至2019年912万，年复合增长率20%

　　然而，队伍的举绩率也在降低，由过去行业整体的35%左右下降至20%左右，形成队伍“虚胖”，整体销售能力变弱。不过，保险公司既舍不得“清虚”，又没有切实有效的办法提升举绩率。

　　与之鲜明对比的是，有的外资公司举绩率却是中资公司的2倍。如果中资公司个代队伍继续“虚胖”下去，用不了几年，外资寿险公司就会在很多局部市场取得领先的地位。

　　数据显示，保险代理人平均收入出现下降，而收入水平是个人代理人队伍的核心问题。代理人收入假如没有相对优势，就没有吸引力。从事个人代理人的吸引力正在逐渐下降，这是市场给出的风险信号。

　　如果保险公司不能尽快扭转这种局面，整个行业个人代理人不仅流失严重，以后也很难招募新人做补充，队伍的发展将成为大问题。

　　这种转型不单单是由销售一种产品向另一种产品的转换，而是公司经营思想和经营模式的转变，即由过去的以保费为核心，向以保单为核心的客户资源为主转变；

　　业务员销售保险产品基本依据的改变，即由过去靠公司的投资回报销售打理财产的产品，向依靠销售技能推销养老和健康保险产品的转变；

　　未来要靠的是销售能力，卖的是服务和品牌。这需要重塑营销体系，包括公司的渠道发展策略、营销观念、利益关系体系、销售能力建设、队伍的发展模式等。

　　转型发展不单单是经营思想的转变，更是一个专业的系统工程建设，需要公司整体的专业方面技术和专业能力。总而言之，专业的事要专业的人员来做。

　　个险渠道整体销售能力反应市场之间的竞争能力。个人代理人的销售能力是教育训练出来的，不是自身带来的。

　　所以说，寿险公司对代理人的培训能力是代理人队伍建设的软实力，或是说个人代理人队伍建设的核心竞争力。当前代理人队伍的问题是销售能力问题，同时也是教育培训的问题。

　　就头部寿险公司而言，在基本知识培训方面有大量的专业培训教材和专职讲师，但在销售技能培训方面，既缺少系统性专业培训教材，又缺少有经验的专职讲师。这一点是中资公司与优秀外资公司的显著差别，也是寿险公司之间队伍建设软实力、核心竞争力的差别，更是一些寿险公司的软肋。

　　如果头部寿险公司在一定时期内不能有效地提升教育培训整体水平，面对未来需要销售技能推动的养老保险、健康保险业务，即使销售队伍人力再多，也将是用“游击队”来面对“特战队”。

　　2005-2020年多个方面数据显示，个险渠道保费贡献率长期在41-59%之间，15年的平均值为50%。个险渠道是寿险行业保费贡献的绝对主力。

　　分产品种类看，在未来以养老金、健康险和普通寿险为主流产品的趋势下，个险渠道还必将仍然是最主要的渠道。

　　因为，寿险产品销售的基本逻辑不会变，就养老年金、健康险、普通寿险这一些产品的特点而言，最适合的是面对面的销售，个人代理人渠道具有先天的优势。

　　在新投保人群中，有接近40%的人偏好保险营销员或保险经纪代理人，有超过30%偏好保险公司官网和线上平台。而加保客户接近50%偏好保险营销员或保险经纪代理人，超过30%的人偏好保险公司官网和线上平台。

　　目前寿险市场头部险企占据个险渠道的主导地位，并已形成他们已有的非常大的优势。他们不会放弃个险渠道，并将仍然维持现在的主导地位。

　　个险渠道对头部公司来说，未来一段期间很难有能够取代的渠道。这一些企业有经济实力继续发展个人代理人渠道，并已经完个代队伍建设的基础性工作。同时，已形成全面的销售管理体系，如营销策划、销售支持、风险管控等。

　　养老年金、健康险这些未来主流产品的长期性、高保费、复杂条款、信息不对称等固有属性，使得只能由受过专门培训的代理人进行面对面沟通和销售，也决定了头部保险公司“以个险渠道为核心”的发展模式不会改变。

　　过去、现在的市场销售竞争靠的是长期资金市场的投资收益、靠“人海战术”，未来的竞争将靠个人和团队的销售能力，因为养老保险、健康保险和普通寿险产品的销售，必须要靠销售知识和销售技能。

　　“滥竽充数”的时代即将过去。未来的销售队伍不是靠人力规模的大小，而是靠销售能力的强弱。未来各个公司个人代理人之间的竞争将会呈现之前所述的“特战队”与“游击队”般的对决。

　　现在的渠道格局是以理财型产品为主形成的格局，未来将以养老年金、健康险、普通寿险为主形成的格局。

　　新的市场格局将会是头部寿险公司渠道排序会被打破，市场占有率会被重新构成，新格局取决于未来各家公司的销售能力。市场将从对总保费的关注转向对首年保费、续期保费、及总保费等各种类型的市场格局的关注。

　　如果说理财型产品，客户对服务的要求比较低，多数是收取保费，支付满期给付或退保金的服务。那么未来，养老金缴费期的管理，领取期的频繁支付服务，医疗险频繁复杂的理赔服务等都是客户对保险的直接体验。

　　体验的效果就是客户的口碑，也是公司的形象，客户会慢慢的看中寿险公司的服务。

　　客户服务体系将成为未来寿险公司最重要的销售支持，客户在市场上的选择不再单一地去看保单的投资回报，更多地是重视未来的服务体验。

　　未来不论是养老产品，还是健康产品，在同一个税优政策下，产品的同质化将更严重，在这种情况下，打造品牌产品将是寿险公司产品的发展趋势，品牌产品的竞争将成为主要的竞争。

　　按语：银保在大陆的发展经历了多个阶段和形态，并曾经一度是寿险业保费规模的最大贡献者。比起只有20余家公司有个险渠道，我国共80多家人身险公司有银保业务。万峰也认为，银保是我国保险业的主要渠道。

　　2019年8月，银保监会发布《商业银行代理保险业务管理办法》，对银保未来的发展大多分布在在规范佣金管理、强化销售管理、量化代销产品等方面。在人身险转型的背景下，万峰认为，银保渠道面临的局面同样复杂，不仅面临着产品方面的重大挑战，而且在银行与保险公司之间的平衡下，整个银保的格局也也许会出现重大变化，特别是“手续费以外的竞争”将更加激烈。

　　从银保出现以来，适合银代渠道销售的产品主要为短期储蓄、理财、中短存续期产品等人身险主流产品，未来要以养老年金、健康保险和普通寿险产品为主，银代渠道面临产品转型发展的巨大挑战。

　　这种转变会打破银代渠道自身特有的储蓄理财优势，面对有养老、健康和寿险保障需求的客户群体也会出现变化。虽然渠道的客群会减少，但仍有优势。

　　不论是银行系寿险公司由“代理业务”转向“自营业务”，还是银行继续代理销售其他保险公司的产品，未来都要从当前的低价值业务转向高价值业务，以适应保险企业的生存和发展。

　　但银邮作为渠道方侧重当期中收，保险公司作为产品方希望在中长期打造可持续发展的新业务价值创造路径。双方需要在合作中逐渐磨合，找到符合双方利益的平衡点。

　　监管新规定打破了原先只需要分立保费和佣金账户、记录销售人员报酬的模糊概念，实际上也打破了现有银代渠道销售人员利益分配关系。如何建立银代渠道新的利益分配机制，以保证继续维持现有的渠道销售能力，对银行、邮储代理机构也是一个巨大的挑战。

　　《2020年中国保险行业银行代理渠道业务发展报告》中显示，截止2020年底，我国共有84家人身险公司通过银代渠道销售保险产品。

　　2020年渠道实现新单原保费收入6120亿元，同比增长4.3%，占行业首年保费的53%。总保费原保费收入10108亿元，同比增长12.6%，占行业总保费31.91%。

　　在银代渠道，保险公司获得了巨大的保费收入，在一些中小公司更是成为赖以生存的渠道。银行也获得了巨大的中收。双方都实现各自的经营目标，谁都不会放弃这个渠道。因此，银代渠道仍将是寿险行业的主要渠道。

　　我国银行系保险公司已有8家，对应的8家银行所代理的银代业务占据整个市场70-80%左右的业务。

　　一是招聘专业管理人员，如核保、精算、业管、培训、风控专业技术人员，这对银行系险企来说不是问题。

　　二是建立业务管理系统。原来“代理业务”不需要业务管理系统，现在“自营业务”必须要建立业务管理系统。当然对这些公司来说，没有技术障碍，没有金钱上的压力，只是时间问题。

　　三是要实现各个分支机构业务系统上线。这对银行系险企来讲不难，也是时间问题。

　　当银行系保险公司全部解决了这三个问题之日，也就是银行系保险公司开始将“代理业务”转向“自营业务”之时。

　　银代渠道有巨大的销售能力。以农行、工行为例，2015-2019年，每年代理寿险新单保费收入都过千亿元，最高的年份达到3000多亿元，相当于国寿、太平、人保寿三家公司的总和甚至超过三家公司的总和。

　　如果这些银行将首年保费都给自己的寿险公司，用不了几年，银行系保险公司都会做大。我国前十大寿险公司中一定会稳定出现几家银行系寿险公司的身影。

　　这是由于未来银代渠道的“蛋糕”还是那块“蛋糕”，但切割蛋糕的“规则”必定会发生改变。

　　目前仍以银代渠道为主的有些中小寿险公司，将可能面临渠道“可分蛋糕”慢慢的变少，甚至没有“蛋糕”可分的局面，结果会是“有人欢乐有人愁”。

　　随着《商业银行代理保险业务管理办法》落地，银代渠道发展长期储蓄型和风险保障型保险产品，代销意外伤害保险、健康保险、定期寿险、终身寿险、保险期间不短于10年的年金保险、保险期间不短于10年的两全保险将成为刚性要求。

　　再加上税优政策的调整出台，推动养老、健康保险产品成为主流产品，未来银代渠道的业务结构也必将发生变化。

　　事实上，后两种变化现在已经在广泛出现。这都将直接影响保险公司的业务结构发生变化，保费增速放缓。

　　头部寿险公司自2016年后已经是处于渠道收缩状态，收缩的幅度在10-20个百分点，导致市场集中度开始下降。

　　主要激进型寿险公司受到原保监会2017年“134号文件”的强力约束，被迫降低业务规模，由千亿保费平台降至400-700亿。

　　前几年主动收缩银代渠道业务的寿险公司，有重新发力银代渠道势头，有的是启动了与控股银行的合作，有的是为了在短期弥补整体保费收入的下滑。

　　头部寿险公司在向高水平质量的发展道路上，将慢慢地减少目前渠道高成本、低价值的业务。所以，未来银代渠道应该是中小寿险公司的主要竞争渠道，市场集中度将进一步降低。

　　在银代渠道发展初期，银行为了更好的提高中收，通常以“保险超市”模式选择与多家险企合作。随着银保双方持续提升合作深度和稳定度，并打造定制化服务，将会逐步形成新的银代渠道发展格局——未来将是“银行控股”、“合资公司”和“战略联盟”三种主导模式，逐步取代传统银代渠道开放式、无差别代理销售的粗放式发展模式。

　　按语：在万峰看来，人身险专业中介虽然在2000年就已经起步，但真正的发展还是在近几年时间，但整体贡献度还是较低。伴随着整个保险业监管逐渐趋严，中介领域近年来也迎来了更全面的行业规范。再加上寿险行业的整体转型，中介领域面临着经营模式、队伍建设以及成本管控等多方面挑战。万峰认为，对于中小公司而言，市场上任旧存在巨大的代理需求，并且慢慢的变成了不少中小寿险赖以生存的渠道，经代渠道未来的集中度还会逐渐降低，一些与中小寿险深度合作的公司或将快速崛起。

　　经代渠道的代理销售与保险公司其实就是“展管分离”的经营模式，即经代公司负责保单销售，保险公司负责承担保单责任和保单的后续管理。这种模式的目的是销售与管理分开，以改变以前的承保和理赔都在同一个部门的“左手承保右手理赔”的现状，建立承保与理赔相互制约的风险控制体系。

　　这种在一个企业内部的“展管分离”模式，只是同一企业内部不同部门之间不同职能的划分，实际的销售管理、客户关系管理、客户资源等都还在公司掌控。

　　而经代公司与保险公司的“展管分离”模式则是形成“双属性客户”，实际上形成由经代公司掌控客户资源的局面。客户资源是寿险公司经营的资本，是最大的财富。这种“展管分离”的模式其实就是动了寿险公司核心利益，影响着未来的持续发展。

　　经代渠道销售长期人身保险必须要建立自己的销售队伍。而销售队伍建设的主要内容在四个方面：制度建设、教育培训、队伍发展和队伍管理。

　　经代渠道销售队伍的兴起也就是这几年的事，在队伍建设方面还处在“初级阶段”，目前与寿险公司专属代理人的竞争主要靠基本法利益分配的优势，而在其它几个维度，如教育培训、队伍管理等方面，还不有着非常明显的优势，在未来与寿险公司在同一市场的竞争中将面临直接的挑战。

　　一方面，监管部门对经代渠开始“严监管”。抬高准入门槛、强化专业化经营、提升信息化管理上的水准、改善专业中介市场“小、乱、散”现状成为主要方向，这些都将导致经代公司经营成本的增加。

　　另一方面，组建个人代理人队伍前期需要巨大的资产金额的投入，一般经纪公司、代理公司注册资本金很低，承受不了这笔巨大的投入。

　　经代公司的利润来源只有一个费差。在未来各种各样的因素作用费用呈增长趋势的情况下，经代公司只能将增加的成本转嫁给保险公司，导致保险公司需要支付的代理费用超过甚至大幅超过首年期交保费，而且还呈继续攀升的趋势。这种经营模式在未来必将面临巨大的挑战。

　　过去经代渠道只需要简单代理保单销售，未来则要向精细化管理转变，包括销售队伍的管理、客户信息的管理以及信息化系统的建设。

　　《保险中介机构信息化工作监管办法》提出，自2021年2月1日起实施后一年整改自查期内，若不完成信息化系统建设，将不得经营保险中介业务，这被业内认为是“一票否决”，或将淘汰一批保险兼业代理机构和一些保险中介机构。

　　目前我国有91家经营人身保险业务的保险公司，真正有自己代理人队伍的公司也就20余家，其他企业主要是靠机构代理。

　　随着银代渠道结构的变化，以前依靠银代渠道发展的中小寿险公司逐渐被挤向经代渠道，因而也就进一步催生出经代渠道的巨大需求。未来经代渠道的比重有一定的概率会达到5-8%。

　　目前一些经代公司慢慢的变成了一些中小寿险公司业务的大多数来自之一。没有这些经代渠道的代理业务，一些中小寿险公司将出现新业务的断续，甚至没办法生存下去。因此，今后他们还会继续与经代机构合作，并且努力在合作中扩大自己的业务。

　　因为需求大于供给，未来相当一段时期会是经代渠道“卖方市场”时期，而渠道成本的上升，也必然要转嫁给保险公司。这使得经代渠道销售成本仍然会居高不下。

　　目前泛华、永达理、大童、明亚四家代理公司保费占比约60%。这些头部公司已具有先发优势，在人力规模、基本制度、管理体系、市场声誉等遥遥领先其他代理公司，并将继续领跑经代市场。

　　当然，一些拥有千人左右团队的中型代理公司也非常有可能会在这个新兴渠道快速崛起。

　　基于中小寿险公司的生存现状，监管部门会促进的规范经代公司的经营行为，以维护市场公平合理的竞争。

　　按语：近两年来，国家层面发文支持互联网保险，并立法加强对个人隐私信息的保护，监管也相继加大对互联网保险的规范力度，不仅规范互联网保险销售行为、规范互联网保险经营，还开展整治乱象，同时进一步加大监管力度。

　　据中保协多个方面数据显示，参与互联网销售的保险公司数量从2011年的28家增长到2020年的134家，其中财险73家，寿险61家。

　　而互联网寿险的保费收入，也从2011年的10亿元增长到2020年的2111亿元。互联网人身险保费收入占人身险规模保费的比重从2013年的0.4%，上升到2020年的5.4%。

　　在万峰看来，虽然互联网保险经历快速地发展，但对于目前的寿险行业来说仍然争议较大，并认为互联网保险渠道的破局之路，或许要重新设计。

　　受限只能销售专属产品，并且受渠道件均保费低影响，保费增速可能很高，但总量有限。随着网络保险新规的实施，一些第三方网络站点平台将被出清，一些达不到监督管理要求的保险公司也将退出。

　　目前网销产品价格被平台已经“压至极限”，绝大多数都是“负价值”产品。这种状况如果长此以往，保险公司将没办法承受。但改变了现状，网销保险产品“廉价”的优势也就没有了，这是一个渠道两难的抉择。所以，网销渠道在产品上如果不走价格战的老路，还有什么路可走？这是一个需要认真思考的问题。

　　互联网保险初衷是依托网络技术把传统的保险产品营销售卖形式迁移至线上，让我们消费者从被动消费转为主动消费。

　　但随着参与者的增加、保单件数的剧增和保费规模的上升，互联网保险没有完成消费者地位反转，结果在保障消费者知情权、自主选择权、公平交易权、后续保单服务欠缺、用户个人信息被非法利用等方面存在的问题开始爆发，特别是网销渠道“承保容易理赔难”更成为焦点问题，直接影响到用户的体验。这样一些问题解决起来仍有较大的难度。

　　互联网保险主要靠场景销售，假如没有场景作为支撑，只可能在极短的时间内具有先发优势，但不具有可持续的竞争优势。一旦增速放缓，将面临被大型流量平台挤压甚至淘汰的风险。

　　互联网保险产品定价风险比较突出。利用互联网保险产品营销售卖速度快，覆盖面广，一旦保险产品的定价出现了偏差，比传统的销售方式更能快速地消耗公司的财务资源，为公司带来比较大的财务风险隐患。因为网销渠道绝大多数都是清一色的“廉价”产品，出现定价风险基本没同种类型的产品可对冲。

　　相较于传统的保险业务，网销渠道客户的资金支付以及用户的信息都集中在互联网系统上，一旦信息被泄露，有几率会使资金被盗取，用户个人信息被非法利用的风险。

　　目前网销平台寿险产品有很多是平台公司自己给寿险公司产品再定名的情况，由此出现“一个产品，两个名称”现象。这本意是要创自己的平台品牌，但对于平台公司是不是有权进行产品设计、给产品命名，从现行监管规定来说，是存在一定风险的。

　　互联网销售的产品，普遍具有标准化、简单、性能好价格低、一次易等特点。而人身保险产品具有非标准化、复杂性、长期性等特性。因此，在互联网销售人身险产品，有一些产品适合，有一些产品不适合，这一点在短期内不会改变。

　　监管部门一系列新规将引导网销渠道模式发生明显的变化。“持牌经营”的要求，一方面将使目前保险公司与互联网公司从技术合作模式转向代理合作模式；另一方面也将使相当一部分小网络站点平台被出清。

　　这在10月22日，银保监会印发的《关于进一步规范保险机构互联网人身保险业务有关事项的通知》中表现得显而易见，目前已有部分公司或下架互联网产品，或撤销网销业务。

　　中国几乎所有拥有较大流量的互联网公司都期望分羹保险业，保险中介第三方平台化趋势明显。

　　未来网销渠道的竞争更激烈，将进一步加剧网销渠道马太效应，甚至有极大几率会出现赢者通吃的现象，但不可能会出现市场垄断的局面。

　　随着网销渠道产品低价值效果的显现，一些头部寿险企业随着产品策略的调整，可能会逐步减少在此渠道的业务量，而一些中小保险公司为了业务规模以及短期完成年度业务计划的需要，会加大在网销渠道力度。

　　基于网销渠道的局限性，一些平台公司和保险公司都开始尝试线上线下融合的销售模式，提出，“互联网引流、线下跟进、线上投保”的模式，既精准的场景化获客，再与线下保险产品及服务相结合。但随之而来的也会增加销售、服务成本。

　　互联网保险渠道的破局之路，或许要重新设计，形成短险线上化、平台化，长险线下化、专业化的融合模式。

　　从渠道看，目前以平台合作为主、官网自营为辅。这几年保险公司官网自营平台规模保费增长较快。未来在监管从严、渠道竞争逐渐理性、消费者基于信息安全考虑和售后直接服务的相对优势等多种因素作用下，保险公司的官网会逐步受到消费者的关注，销售业务量会逐渐上升，在整个渠道中占比也会逐渐上升。

　　已经有个人代理人队伍的寿险公司，不论队伍大小，都应该以个人代理人渠道为核心渠道，循序渐进地扩大队伍规模，注重教育训练，增强队伍的销售能力。同时发展、巩固现有的机构代理渠道，保持持续稳定的业务发展。

　　银行系保险公司应尽快完成代理业务向自营业务的转型，随着银行代理业务结构由趸交向期交的转变，银行系续期保费规模也将逐步建立起来，通过规模效益提升盈利空间。

　　目前没有自己掌控销售经营渠道的寿险公司，应该转变观念，下决心建设自己可掌控的销售经营渠道。应该一边维持现有销售渠道业务，一边着手建立个人代理人队伍，待几年后机构代理渠道格局出现重大变化时，自己的代理人队伍也会有一定规模。

　　即使不打算建设自己掌控的销售经营渠道，也应该寻求与机构代理建立战略联盟，以保证寿险公司的业务持续稳定的发展。

　　一是与中小银行建立战略合作。目前绝大多数中小银行还没有设立寿险公司。险企应选择已经开展代理业务、有一定发展的潜在能力并与公司机构网点相匹配的中小银行建立长期战略合作伙伴关系，保证双方长期稳定的合作互惠。

　　二是与经代公司成立长期战略合作伙伴关系。对于不论是线下销售还是掌控线上平台的经代公司，都应立足于长期合作，互惠互赢，以维持业务的长期稳定发展。例如建立盈利分成机制，除支付一定的代理费用外，将产品盈利的一部分分享给机构代理者。