渠道策略对应的是项目发展中的“渠道布局”与“销售转化”两个阶段，本篇是有关五大基础策略的最后一篇。在此之前，我们已分别聊过了。渠道的重要性不言自明，尤其对于初创型新消费品牌来说，资金优势、产品的优点、渠道优势常被并称为决定生死的三大起盘要素。

　　渠道(Channel/Place)，本意为“水流的通道”，在商业领域往往被引申为商品销售路线。

　　渠道策略的核心目的是解决购买问题，这样的一个问题可以进一步拆分为两点，即客户怎么样来购买和如何刺激客户购买。客户怎么样来购买依托于线上/线下销售渠道的布局，其中线上渠道主要为电商，线下渠道则可能包含卖场、专柜、旗舰店等等；如何刺激客户购买则主要根据企业在对应渠道的政策活动、阵地建设以及便捷程度。

　　关于渠道的便捷程度，不仅体现在了客户对于产品的日常购买中，也体现在我们之前探讨过的传播策略中，也就是目标客群在被“传播推广”影响后，要有能够直接进行“即刻下单”的操作选项。

　　在营销学经典的“4C理论”中，将“4P理论”原有的渠道(Place)替换为了便利(Convenience)，所印证的也是这个道理。

　　在五大基础策略中，渠道策略是唯一对应两个项目阶段的。这是因为销售渠道是销售转化的前提，并且销售转化的成功率离不开合适的渠道政策。当然，从严格意义上来说，市场研判、品牌建设、产品孵化、传播推广每个部分的优劣都会对销售转化起到举足轻重的影响，但最终所有的成交，还是要回归到渠道本身上来。

　　一个成功的渠道策略，不仅仅可以帮助产品快速提升市场占有率与品牌知名度，更能够极大的节省项目的经营成本，为项目长期发展提供更高的利润空间。

　　生态品牌中的生态尤指平台生态，在平台多极化发展的今天，不同的平台有不同的生态环境，不同的生态环境则对应着不同的规则与玩法。诸如淘宝、抖音这类超级平台，其自身的生态环境已经十分完备多元，一些列的淘品牌与抖品牌也就自然应运而生。在上一个世代，电子商务平台与内容平台基本处于泾渭分明的状态，但时至今日，内容平台正在全力发展电商版块，并结合其自身特性促进成交。而电子商务平台也积极搭建自己的内容生态，弥补在共情互动上的短板。

　　在这样的大环境下，过往“广撒网”的渠道布局思想变的越发不明智。现如今，渠道布局并非越多越全越好，虽然从表面上看，多一条渠道就是多一条销路，但这是建立在渠道被真正激活的基础上的，而想要激活渠道就势必需要投入一定的前期成本，其中不仅有费用成本，更有时间成本。一个渠道的自身生态越丰富，所需要投入的成本也就越大，如果只是抱着一种大而全的心态去做，最终非常容易造成遍地播种却毫无收获的局面。鉴于这种情况，在产品问世初期集中力量主攻某一渠道，成为该渠道下的生态品牌，寻求快速起盘，才是真正的明智之举。

　　不管是抖音、快手还是小红书，在统一的生态环境下，用心的去摸索规则、投入精力，以阵地思维经营渠道，做最完整的品牌营销，打造出一个核心的流量池，以内容促成交。再不断的利用针对性的传播策略加以巩固优化，强化自身与平台的链接，逐渐向该渠道的头部生态品牌靠拢，才能更好地寻求向外扩张的机遇。

　　每一个渠道都是一个战场，每一个战场都有战利品，在没有充足兵力的情况下，如果一味的贪求所有战利品，只会导致兵力分散，一无所获。而如果能集中兵力，锁定主要战场，并持续的以品牌建设巩固阵地，才能迅速积累第一桶金。

　　因此，如果你没有非常牛的资本与团队，ALL IN ONE做好生态品牌才是首选。

　　了线上与线下的分类外，渠道还可大致分为自有渠道与合作渠道。自建微信小程序商城、开设线下直营店都属于自有渠道，而诸如我们前文说到的抖音快手，包括沃尔玛，家乐福这些，都属于依托于他人的合作渠道。

　　纵观品牌发展史，品牌概念从诞生伊始，很长一段时间都是制造商的专属。中间虽有萌芽，但直至20世纪中期，渠道品牌才迎来了真正意义上的大发展。

　　为什么渠道商要追求“自有品牌”（Private Brand，或者Private Label、Store Brand，指的都是渠道品牌），本质上是为了争夺话语权。在早期的商业社会中，制造商凭借着自身的品牌商品，往往处于强势地位。因此，一部分有实力的渠道商开始萌生出了自己建立品牌加以对抗的想法，渠道品牌也就由此逐渐壮大。

　　诸如家乐福、沃尔玛、7-11等都属于渠道品牌，既然是品牌，渠道品牌也同样享有消费者的知名度、美誉度与忠诚度，当其流量与销量累积到某些特定的程度后，就自然有了与产品品牌分庭抗礼的资本，甚至还会自建品牌以期获得更大的利润。

　　当普通渠道成为了渠道品牌后，合作商便不得不做出一定的让步。尤其是卖场类的线下渠道品牌，还可以通过影响商品的定价权，以高速的买卖流通保障自身现金流，再以销量优势以及其拥有的C端消费者反过来向合作商施压。线上渠道品牌的商业模式或者有稍许不同，但争夺话语权的本质却是共通的。

　　因此，在制定渠道策略时，如果自身产品的品牌力还不足以与渠道品牌相对抗，进行适当的让步以获取渠道品牌的红利与流量还是十分有必要的。

　　在实际经营中，所涉及的不仅只有简单的短渠道，产品也有一定可能会经历多层的分销。

　　代理商主要帮企业打理生意，自身无需囤货，而是代企业将货物销售出去，赚取代理佣金。经销商则需要依靠自主进货，拥有产品的所有权，赚取买卖差价。而加盟商必须要通过投入一定的加盟费用，换取官方的品牌授权、技术上的支持与运营指导，然后依靠这些扶持自主经营获取利润。处于商品流通最末端的零售商，它们直接面向C端，诸如超市、卖场、便利店等等都属于零售商。

　　无论是线上还是线下，主营还是自营，在策略上都需要明确一个布局，做到有的放矢。

　　在渠道矩阵的这一部分种，我们应该做的是找准产品销售的主战场，如果有余力还可搭配适当的辅战场。主战场毋庸置疑的是产品的主力渠道，辅战场则可以按其功用划分为铺货渠道、清货渠道、分销渠道等等。

　　主战场与辅战场共同的构成了产品的渠道矩阵，但这个矩阵并非是一成不变的，而是需要随着项目发展，阶段性的产生推进扩张。我们该在主战场着力建设品牌阵地，顺应平台个性成长为生态品牌，随之将整个矩阵按计划逐步壮大，按部就班的充实每一条通路。在选取主战场的渠道时，最好能够完全满足以下特征：

　　在确定了渠道矩阵后，接下来要制定的就是各个渠道的建设规划。渠道建设包含店铺的开通、装修（头图、视频、详情页等）、客服等方面。如果是线下渠道，可能还会涉及到货架、堆头、美陈展位等。正如前文所说，在经营主力渠道时，我们要抱有一种阵地化思维，让主力渠道成为流量汇集的品牌阵地，这样才能够最有效的帮助消费者进一步了解品牌，激活需求，提升最终的销售转化。

　　渠道建设的风格必须与品牌策略中的拟定一致，在实际执行中，跟着时间的推移，一些品牌设定往往会开始变形或者脱节，这就需要策略人时刻的提醒自己。如果不是明显的错误或者更新迭代，一定别轻易的推翻或忘记严谨推导出的观点。

　　在方案进行到此处时，最好能展示出完备的设计效果图，如果还没有设计稿，可以用风格参考图代替，确认方向后再做细化。但是一定要区分主次，尽可能的将更多的人力物力都投入到主要渠道的建设中，铭记AII IN ONE的法则。

　　单纯的建设好了渠道，品牌阵地还不够完善。这样一个时间段，我们就应该要依据各渠道所特有的机制和玩法，制定对应的渠道政策。渠道政策包含价格方案和专属活动，价格方案是针对该渠道的锚定价、促销价与底价等的区间规划，而专属活动则是在该渠道的特色节点（如6.18、双十一、造物节等）所策划的相应活动。

　　专属活动势必有其对应的价格方案，但价格方案却不单单是活动时给一个促销。在制定价格方案时，必须要做好各渠道间的平衡，避免产品在不同渠道出现价格矛盾。要做好全年的活动排期，清楚每一个季度的价格浮动。如果涉及长渠道的销售，还要明确各个层级主体的利润空间，不要让上游的促销过分挤压下游。

　　此外，渠道政策与传播策略之间要存在有机的结合，传播策略要尽可能的将渠道政策的让利推广出去，在价格上能适当的突破，但不能完全推翻。

　　有渠道建设就会产生对应的渠道成本，除了隐性的时间成本，还有较为清晰可算的人力成本、门槛费、抽佣、活动折扣等，其中配合渠道专属活动所产生的折扣费用也可以纳入到营销成本中。渠道成本有固定的，也有可变的，有一次性投入，也有长期维护的，只有当我们清晰了在每一个渠道的投入，才能够清楚的了解到每一个渠道的投入产出比。有时候为了去激活某个主力渠道，我们甚至不惜使项目长期处在一种持平或亏损的状态中。有人将这种亏损纳入到战略性亏损的范畴，但我们一定要牢记，战略性亏损的前提是“终会盈利”，突破了一定周期的叫好不叫座，只能算是策略制定或执行上的失败，必须及时加以调整。

　　在制定好渠道矩阵、渠道建设与渠道政策，并测算好相应的渠道成本后，方案中最后要勾勒的是整个供应链的蓝图。与产品策略中的产品管理类似，这部分又是一个较为专业的领域，需要应用到物流学科的知识与技能。但作为策略制定者，供应链体系是我们一定要要考量的最后一块拼图。

　　通俗的来说，一个产品，从还是原材料开始，到最终到达消费者的手上，所经历的每一个环节，都涉及到供应链的管理。生产的工厂、仓储的选址、物流的配送，每一个部分都有着一个小闭环，每一个小闭环最终又组成了整个供应链。

　　如果你的供应链是以依托为主的，那么你需要找出依托组合的最优方案；如果你的供应链是自建的，那么优势越大，成本也就越高。在产品的复购还没有大范围产生前，如何将这部分成本合理分摊，都是供应链体系所要探讨的问题。

　　今天我们聊了渠道策略的内容以及渠道方案的写法。在制定渠道策略时，依附于某一个主力渠道，成为该渠道的生态品牌是一种较为明智的选择。产品品牌与渠道品牌间存在博弈关系，本质上是为了争夺话语权，为了进入渠道品牌，有时候进行适当的让步是十分必要的。

　　在制定渠道策略时，产品归属品类在不同渠道的发育程度、不同渠道之间的价格方案差异以及针对不一样渠道生态所做的专属活动都是至关重要的考量点。

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